Mengelola Strategi dan Perencanaan Strategis

2.1 Hakekat Manajemen Strategis

Strategi (strategy) adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis (strategic management) adalah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis atau merupakan proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif. Strategi yang efektif (effective strategies) adalah strategi yang mendorong terciptanya keselarasan yang sempurna antara organisasi dan lingkungannya dan dengan pencapaian tujuan strategisnya.

2.1.1 Komponen Strategi

Strategi yang disusun dengan baik meliputi tiga bidang: kompetensi unggulan, ruang lingkup, dan alokasi sumber daya. Kompetensi unggulan (distinctive competence) adalah sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat baik oleh organisasi. Ruang lingkup (scope) dari suatu strategi merinci rentang pasar di mana suatu perusahaan/organisasi akan bersaing. Sebuah strategi juga mencakup garis besar dari alokasi sumber daya (resource deployment) organisasi yang telah diproyeksikan atau bagaimana perusahaan akan mendistribusikan sumber-sumber dayanya di antara bidang-bidang yang merupakan lahan persaingannya.

2.1.2 Jenis Alternatif Strategi

Ada dua tingkat strategi yang berbeda. Pertama, strategi tingkat bisnis (business level strategy) adalah serangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi pada saat organisasi tersebut berbisnis dalam suatu industri atau pasar tertentu. Strategi ini membantu organisasi untuk memfokuskan usaha persaingannya dalam setiap industri atau pasar pada suatu target. Kedua, strategi tingkat korporasi (corporate level strategy) adalah serangkaian alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat organisasi mengelola operasinya secara simultan di beberapa industry atau di beberapa pasar.

2.1.3 Formulasi dan Implementasi Strategi

Formulasi strategi (strategy formulation) adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi. Implementasi strategi (strategy implementation) adalah metode yang digunakan untuk mengoperasionalisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi. Formulasi menentukan isi strategi dan implementasi berfokus pada bagaimana strategi dicapai. Proses formulasi dan implementasi strategi adalah proses yang rasional, sistematis, dan direncanakan dan sering kali disebut sebagai strategi terencana (deliberate strategy) atau suatu rencana yang dipilih dan diimplementasikan untuk mendukung tujuan tertentu. Namun, di lain waktu, suatu organisasi menggunakan strategi emergensi (emergent strategy) atau suatu pola tindakan yang berkembang sepanjang waktu dalam suatu organisasi karena ketiadaan misi dan tujuan, atau terlepas dari misi dan tujuan.

2.2 Analisis SWOT untuk Memformulasikan Strategi

Titik awal dalam memformulasikan strategi adalah analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (kesempatan), dan threats (ancaman). Analisis SWOT adalah atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan secara hati-hati dan juga evaluasi atas peluang dan ancaman dari lingkungan. Dalam analisis ini, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu organisasi adalah mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, menetralisirkan ancamannya, dan menghindari atau memperbaiki kelemahannya. Selain SWOT, suatu organisasi dapat menggunakan analisis lain seperti PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

2.2.1 Mengevaluasi Kekuatan Organisasi

Kekuatan organisasi (organizational strengths) adalah keahlian dan kemampuan yang menyebabkan suatu organisasi mampu menyusun dan mengimplementasikan strateginya. Analisis SWOT membagi kekuatan organisasi menjadi dua kategori: kekuatan umum dan kompetensi unggulan.

Kekuatan organisasi umum (common organizational strength) adalah kemampuan organisasional yang  dimiliki oleh sejumlah perusahaan yang bersaing. Keseimbangan persaingan (competitive parity) muncul ketika sejumlah besar perusahaan yang bersaing dapat mengimplementasikan strategi yang sama. Dalam situasi tersebut, pada umumnya organisasi hanya mampu mencapai tingkat kinerja rata-rata.

Kompetensi unggulan adalah suatu kekuatan yang dimiliki oleh hanya sebagian kecil perusahaan yang saling bersaing. Organisasi yang mengeksploitasi kompetensi unggulan mereka sering kali memperoleh suatu keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja ekonomi di atas normal.

Peniruan kompetensi unggulan adalah praktik duplikasi kompetensi unggulan perusahaan lain dan oleh karena itu membutuhkan pengimplementasian strategi yang berharga. Tidak semua kompetensi dapat ditiru. Ketika suatu kompetensi tidak dapat ditiru, strategi yang mengeksploitasi kompetensi tersebut menghasilkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) adalah sebuah keunggulan kompetitif yang tetap ada setelah semua usaha peniruan strategi telah berhenti.

Suatu kompetensi unggulan mungkin tidak dapat ditiru karena tiga alasan. Pertama, akuisisi atau pengembangan dari kompetensi unggulan tersebut mungkin bergantung pada situasi sejarah yang unik yang tidak dapat  ditiru organisasi lain. Kedua, karena sifat dan karakternya mungkin tidak diketahui atau tidak dipahami oleh perusahaan pesaing. Terakhir, kompetensi unggulan sulit ditiru jika perusahaan didasarkan pada fenomena social yang kompleks, seperti kerja tim organisasi atau budaya.

2.2.2 Mengevaluasi Kelemahan Organisasi

Kelemahan organisasi (organizational weakness) adalah kekurangan dan kegagalan yang membuat organisasi tidak dapat memilih dan mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Ada dua cara untuk mengatasi kelemahan. Pertama, organisasi mungkin perlu melakukan investasi untuk memperoleh kekuatan yang diperlukan dalam mengimplementasikan strategi yang mendukung misinya. Kedua, organisasi mungkin perlu untuk memodifikasi misinya sehingga misi organisasi tersebut dapat tercapai dengan keahlian dan kemampuan yang sudah dimiliki organisasi.

Organisasi yang gagal baik untuk mengakui atau mengatasi kelemahannya lebih mungkin untuk mengalami competitive disadvantage yaitu situasi di mana organisasi tidak mengimplementasikan strategi yang bagus yang diimplementasikan oleh organisasi lain. Organisasi yang mengalami competitive disadvantage hanya dapat mencapai tingkat kinerja di bawah rata-rata.

2.2.3 Mengevaluasi Suatu Peluang dan Ancaman Organisasi

Peluang organisasi (organizational Opportunities) adalah bidang-bidang yang mungkin menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Sedangkan ancaman organisasi (organizational threats) adalah bidang-bidang yang meningkatkan kesulitan bagi organisasi untuk berkinerja pada tingkat yang lebih tinggi.

2.3 Memformulasikan Strategi Tingkat Bisnis

2.3.1 Strategi Generik Porter

Menurut Michael Porter, organisasi dapat menerapkan strategi diferensiasi, kepemimpinan biaya keseluruhan, atau strategi fokus pada tingkat bisnis. Strategi diferensiasi (differentiation strategy) adalah strategi di mana organisasi berusaha untuk membedakan dirinya sendiri dari kompetitornya melalui kualitas produk atau jasanya. Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan strategi ini dapat membebankan harga yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya karena konsumen bersedia membayar lebih untuk memperoleh nilai ekstra yang mereka persepsikan.

Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan (overall cost leadership strategy) adalah strategi di mana organisasi berusaha untuk memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan biayanya di bawah biaya kompetitornya. Dengan mempertahankan biaya tetap rendah, organisasi dapat menjual produknya dengan harga rendah dan masih menghasilkan laba.

Strategi fokus (focus strategy) adalah strategi di mana organisasi berkonsentrasi pada pasar regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli tertentu. Strategi ini dapat berupa suatu fokus diferensiasi, di mana perusahaan membedakan produknya di pasar fokus, atau suatu fokus kepemimpinan biaya keseluruhan, di mana perusahaan membuat dan menjual produknya dengan harga rendah di pasar fokus.

2.3.2 Tipologi Miles and Snow

Dikembangkan oleh Raymond Miles dan Charles Snow yang menyebutkan bahwa strategi tingkat bisnis pada umumnya berada dalam satu dari empat kategori: prospector, defender, analyzer, reactor. Pertama, strategi penggagas (prospector strategy) di mana perusahaan secara konstan mencari pasar dan peluang baru dan berorientasi terhadap pertumbuhan dan pengambilan risiko. Kedua, strategi bertahan (defender strategy) di mana perusahaan berkonsentrasi pada upaya untuk melindungi pasarnya saat ini, mempertahankan pertumbuhan yang stabil, dan melayani konsumen yang telah ada. Ketiga, strategi penganalisis (analyzer strategy) di mana perusahaan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya di saat ini dan menciptakan kesempatan pasar baru. Terakhir, strategi pereaksi (reactor strategy) di mana perusahaan tidak memiliki pendekatan strategi yang konsisten.

2.3.3 Strategi Berdasarkan Siklus Hidup Produk

Siklus hidup produk adalah model yang menunjukkan bagaimana volume penjualan dapat berubah selama hidup suatu produk. Memahami keempat tahap dalam siklus hidup produk dapat membantu manajer dalam mengenali strategi yang diperlukan untuk berevolusi dengan berlalunya waktu. Siklus dimulai ketika produk atau teknologi baru pertama kali diperkenalkan. Tahap perkenalan (introduction stage) ini, permintaan mungkin sangat tinggi dan terkadang melebihi kemampuan perusahaan untuk memasok produk. Selama tahap pertumbuhan (growth stage), lebih banyak perusahaan yang mulai memproduksi produk tersebut, dan penjualan terus tumbuh. Lalu, dalam tahap ketiga yaitu tahap kematangan (mature stage) keseluruhan pertumbuhan permintaan untuk suatu produk mulai menurun dan jumlah perusahaan baru yang memprodusi produk tersebut mulai menurun. Dalam tahap penurunan (decline stage), permintaan untuk produk atau teknologi menurun, jumlah organisasi yang memproduksi produk tersebut merosot, dan total penjualan juga merosot.

2.4 Mengimplementasikan Strategi Tingkat Bisnis

2.4.1 Mengimplementasikan Strategi Generik Porter

Strategi Diferensiasi. Secara umum, untuk mendukung diferensiasi, pemasaran dan penjualan harus menekankan pada kualitas yang tinggi, citra bernilai tinggi dari produk atau jasa organisasi. Fungsi akuntansi dan keuangan dalam suatu bisnis yang mengimplementasikan suatu gstrategi diferensiasi adalah untuk mengendalikan arus dana tanpa mengurangi kreativitas yang diperlukan dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara konstan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Dalam manufaktur, suatu perusahaan yang mengimmplementasikan strategi diferensiasi harus menekankan pada kualitas dan memenuhi kebutuhan spesifik konsumen daripada hanya mengurangi biaya. Budaya perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi, seprti fungsi lain perusahaan, juga harus menekankan kretivitas, inovasi, dan respon terhadap kebutuhan konsumen.

Strategi Kepemimpinan Biaya Keseluruhan. Untuk mendukung kepemimpinan biaya, pemasaran dan penjualan lebih memfokuskan pada atribut produk dan bagaimana cara atribut produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang rendah. Organisasi ini lebih mungkin untuk terlibat dalam iklan. Sepanjang usaha ini, penekanan dilakukan pada nilai yang disediakan oleh produk organisasi untuk harga, dibandingkan pada fitur spesial dari produk atau jasa. Penekanan yang tepat dalam akuntansi dan keuangan juga penting. Karena keberhasilan organisasi brgantung pada upaya ntuk menetapkan biaya yang lebih rendah disbanding pesaing, manajeman harus tetap menekan biaya kapan pun hal itu memungkinkan. Manufaktur pada umumnya membantu berjalannya produk yang sangat terstandarisasi secara besar-besaran. Manufaktur menekankan pada kenaikan volume produksi untuk mengurangi biaya manufaktur per unit. Budaya organisasi yang mengimplementasikan strategi kepemimpinan harga(cenderung memfokuskan peningkatan efisiensi pada manufaktur, penjualan, dan fungsi bisnis lainnya. Manajer di dalam organisasi semacam ini menjadi fanatik mengenai mempertahankan biaya tetap rendah.

2.4.2 Mengimplementasikan Strategi Miles dan Snow

Strategi Penggagas. Organisasi yang mengimplementasikan strategi penggagas adalah organisasi yang inovatif, mencari kesempatan pasar baru, dan mengambil sejumlah resiko. Untuk mengimplementasiaknnya, organisasi perlu mendorong kreativitas dan fleksibilitas. Kreativitas membantu organisasi dalam mempersepsikan atau bahkan menciptakan kesempatan baru di dalam lingkungannya, fleksibilitas membuat organisasi mampu merubah dengan cepat untuk mengambil keuntungan dari kesempatan baru tersebut. Organisasi sering kali meningkatkan kreativitas dan fleksibilitas dengan cara mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi.

Strategi Bertahan. Organisasi yang mengimplementasikan strategi bertahan berusaha untuk melindungi pasarnya dari pesaing baru. Organisasi ini cenderung untuk menghindari kretivitas dan inovasi dalam mengeluarkan produk atau jasa baru dan memfokuskan pada usaha untuk menurunkan biaya atau meningkatkan kinerja dari produk yang ada.

Strategi Penganalisis. Suatu organisasi yang mengimplementasi strategi penganalisis berusaha untuk mempertahankan bisnisnya di saat ini dan untuk menjadi inovatif dalam bisnis baru. Karena strategi penganalisis berada diantara strategi penggagas dan bertahan, atribut dai organisasi yang mengimplementasikan strategi penganalisis cenderung serupa dengan jenis orgnanisasi yang mengimplementasikan kedua strategi diatas. Mereka memiliki pengendalian akuntansi dan keuangan yang ketat, fleksibilitas yang tinggi, produk yang efisien dan beraneka ragam, dan kretivitas yang tinggi serta biaya yang rendah.

2.5 Memformulasikan Strategi Tingkat Korporasi

Persoalan strategi yang paling penting pada tingkat korporasi melibatkan sejauh mana diversifikasi organisasi dan sifat diversifikasi. Diversifikasi mendiskripsikan jumlah bisnis yang berbeda dimana suatu organisasi terlibat dan sejauh mana bisnis-bisnis tersebut berhubungan satu sama lain.

2.5.1 Strategi Produk Tunggal

Suatu organisasi yang menerapkan ini hanya membuat satu jenis produk atau jasa dan menjualnya dalam suatu pasar geografis tunggal. Strategi ini memiliki satu kekuatan utama dan satu kelemahan utama.

2.5.2 Diversifikasi yang Berhubungan

Diversifikasi yang berhubungan adalah strategi dimana organisasi beroperasi dalam beberapa bisnis, industry atau pasar yang berbeda yang saling terkait dalam beberapa hal.

Dasar dari Hubungan. Organisasi menghubungkan bisnis, industri, atau pasar mereka yang brbeda dengan cara yang berbeda.

Keunggulan dari Diversifikasi yang Berhubungan Pertama, strategi tersebut mengurangi ketergantungan organisasi terhadap satu aktivitas bisnisnya dan oleh karena itu mengurangi resiko ekonomi. Bahkan jika satu atau dua dari bisnis perusahaan kehilangan uang, organisasi secara keseluruhan masih mungkin dapat bertahan karena bisnis yang sehat akan menghasilkan cukup uang untuk mendukung bisnis lainnya. Kedua, dalam mengelola beberapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi dapat mengurangi biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu bisnis.

2.5.3 Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Secara teori, hal ini memiliki dua keunggulan.  Pertama, bisnis yang menggunakan strategi ini harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu. Diversifikasi ini juga dianggap memiliki keunggulan dalam alokasi sumber daya. Terlepas dari adanya keunggulan tersebut, penelitian menyatakan diversifikasi ini biasanya tidak mengarah pada kinerja yang tinggi. Pertama, manajer tingkat korporasi di perusahaan semacam ini biasanya tidak cukup tahu mengenai bisnis-bisnis yang tidak berhubungan untuk dapat menyediakan petunjuk strategis atau untuk dapat  mengalokasikan modal secara tepat. Mereka cenderung untuk berkonsantrasi hanya pada kinerja bisnis saat ini. Kedua, karena perusahaan yang mengimplementasikan diversifikasi ini gagal untuk mengeksploitasi sinergi yang penting, maka perusahaan tersebut memiliki competitive disadvantage dibandingkan dengan organisasi yang menggunakan diversifikasi yang berhibungan.

2.6  Mengimplementasikan Strategi Tingkat Korporasi

2.6.1    Menjadi Perusahaan yang Terdiversifikasi

Sebagian besar organisasi tidak diawali dengan menjadi organisasi yang terdiversifikasi secara menyeluruh. Organisasi mulai beroperasi dalam suatu bisnis tungal, menerapkan suatu strategi tingkat bisnis tertentu. Keberhasilan dalam strategi ini kemudian kemudian menciptakan sumber daya dan kekuatan yang dapat digunakan oleh organisasi tersebut dalam bisnis yang berhubungan.

Perkembangan Internal dari Produk Baru. Beberapa perusahaan berdiversifikasi dengan cara mengembangkan produk dan jasa barudi dalam batasan operasi tradisional dari bisnis perusahaan, contoh: Honda

Penggantian Para Pemasok dan Konsumen. Perusahaan juga bisa berdiversifikasi dengan mengganti pemasoknya atau integrasi vertikal mundur (Organisasi memulai aktivitas bisnis yg sebelumnya dilakukan oleh pemasoknya), contoh: Campbell Soup. Selain itu, juga bisa integrasi vertical maju (Organisasi berhenti menjual kepada satu konsumen dan malahan menjual kepada konsumen dari konsumennya tersebut), contoh: G.H. Bass

Merger dan Akuisisi. Selain itu, juga ada cara lain, yaitu merger (Pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain yang memiliki ukuran yang kira-kira sama), kemudian ada pula akuisisi (Pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain yang lebih besar). Organisasi yang terlibat dalam merger dan akuisisi berdiversifikasi melalui integrasi vertikal dengan mengakuisisi bekas pemasok dan konsumen. Tujuan dari sebagian besar merger dan akuisisi adalah penciptaan atau eksploitasi sinergi. Sinergi dapat mengurangi biaya organisasi yang bergabung dalam melakukan bisnis, dapat meningkatkan pendapatan, dan mungkin juga dapat membuka jalan bagi bisnis yang sama sekali baru untuk dimasuki oleh organisasi.

2.6.2 Mengelola Diversifikasi

a.              Struktur Organisasi

b.              Teknik Manajemen Portofolio (Metode yang digunakan oleh organisasi yang berdiversifikasi untuk membuat keputusan mengenai bisnis apa yang akan dimasuki dan bagaimana mengelola bisnis berganda tersebut untuk memaksimalkan kinerja koperasi).

1.      Matriks BCG = metode dalam mengevaluasi bisnis relatif terhadap tingkat pertumbuhan dari pasar bisnis dan pangsa organisasi dalam pasar

2.   Layar bisnis GE = metode untuk mengevaluasi bisnis dalam dua dimensi, (1). Daya tarik industri dan (2) posisi persaingan; secara umum, semakin menarik suatu industri dan semakin kompetitif posisinya, semakin banyak organisasi harus berinvestasi dalam suatu bisnis.

       Posisi persaingan: pangsa pasar, pengetahuan teknologi, kualitas produk, jaringan pelayanan, daya saing harga, biaya operasional. Daya tarik industri: pertumbuhan pasar, ukuran pasar, kebutuhan modal, intensitas persaingan.

2.7 Pendekatan atau Metode Penyusunan Rencana Strategis

          Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

a.              Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

b.             Pendekatan Non-Klasik

Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.

c.           Pendekatan Administratif

Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

d.             Pendekatan Keperilakuan

Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

2.9    Manfaat dan Peranan Perencanaan Strategis

1. Menentukan batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.

b.         Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

3. Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.
4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
6. Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

Daftar Rujukan

Blog UNM. ___ .Perencanaan Strategis, (Online), (blog.unm.ac.id/.../04/KONSEP-PERENCANAAN-STRATEGIS.doc diakses: 28 September 2011).

Griffin. 2003. Manajemen Edisi 7 Jilid 1. Jakarta: Erlangga

Wikipedia. 2011. Perencanaan Strategis, (Online), (http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis diakses: 27 September 2011).

By: moh.angsCorp2